BDC Trop Gros pour Évoluer ?

Imaginez un colosse bienveillant mais lourd, capable de propulser des centaines de startups canadiennes vers le succès… tout en écrasant parfois, sans le vouloir, les jeunes pousses les plus agiles qui tentent de se frayer un chemin. Cet animal mythique existe bel et bien : il s’appelle la BDC, la Banque de développement du Canada. Et depuis plusieurs années, une question lancinante circule dans les couloirs de l’écosystème tech canadien : la BDC est-elle devenue trop grosse pour vraiment changer ?

Un géant discret mais omniprésent

Créée en 1944, la BDC est aujourd’hui le plus important investisseur institutionnel direct et indirect dans le capital-risque au Canada. Elle injecte des milliards dans l’écosystème via des fonds de fonds, des investissements directs et des programmes ciblés. Pour beaucoup de gestionnaires de fonds émergents, obtenir un engagement de la BDC représente souvent la différence entre boucler un premier closing ou rentrer bredouille à la maison.

Mais cette puissance a un revers. Quand un acteur représente une part aussi significative du marché, ses choix stratégiques influencent profondément la manière dont tout l’écosystème se développe… ou stagne.

Un rapport qui dérange… et qu’on préfère oublier

En 2022, le gouvernement fédéral commande une étude indépendante auprès des investisseurs en capital-risque canadiens. Objectif affiché : mieux comprendre comment la BDC pourrait soutenir plus efficacement l’écosystème. Les réponses obtenues sont sans détour. Plusieurs gestionnaires pointent du doigt une concurrence directe jugée excessive, un manque de soutien clair aux tous premiers fonds, et une approche parfois perçue comme trop conservatrice.

« BDC est puissante dans le sens où elle peut faire ou défaire un fonds… Et beaucoup de gens essaient actuellement de boucler des levées. »

– Extrait anonyme du rapport 2022

Le plus troublant ? Ce rapport, bien que commandé par les autorités, n’a jamais été publié officiellement. Ses recommandations n’ont pas été suivies d’effets visibles. Il a fallu attendre plusieurs années pour qu’un média spécialisé mette la main dessus et en révèle les grandes lignes au grand jour.

Crowding out vs crowding in : le dilemme permanent

Le reproche le plus fréquent concerne ce qu’on appelle le crowding out : quand un investisseur public très gros entre massivement dans un tour, certains investisseurs privés hésitent à suivre, craignant que leur ticket devienne marginal ou que les termes soient moins attractifs. À l’inverse, le crowding in idéal consiste à ce que l’argent public serve d’appel d’air et encourage les capitaux privés à s’engager plus fortement.

Plusieurs VC interrogés estiment que la BDC penche trop souvent du côté du crowding out, surtout dans les tours de série A et B où elle investit directement des montants très conséquents. Résultat : certains fonds institutionnels étrangers préfèrent passer leur chemin, jugeant le deal déjà « saturé » par le joueur public.

• Soutien massif aux gestionnaires établis
• Investissements directs parfois très importants
• Manque de focus clair sur les tous premiers fonds (sub-$50M)
• Perception d’une stratégie trop prudente sur les thèses d’investissement

Une crise d’identité assumée ?

Un commentaire particulièrement frappant du rapport parle d’une possible « crise d’identité » au sein de BDC Capital. D’un côté, la banque doit remplir son mandat public de développement économique. De l’autre, elle doit générer des rendements corrects pour ses actionnaires… qui se trouvent être les contribuables canadiens.

Cette double casquette crée des tensions internes. Doit-on privilégier l’impact économique (nombre d’emplois créés, sièges sociaux maintenus au Canada) ou la performance financière pure ? Les deux objectifs sont-ils vraiment conciliables à grande échelle ?

À cela s’ajoute un turnover important au sein des équipes d’investissement ces dernières années. Quand les visages changent régulièrement, la stratégie de long terme peut souffrir. Et dans le capital-risque, la confiance et la constance sont des actifs immatériels essentiels.

De nouveaux mandats qui complexifient encore la donne

Loin de réduire la voilure, la BDC annonce régulièrement de nouvelles initiatives. Fonds dédiés à la deeptech, à la défense, à la souveraineté technologique… Chaque nouveau véhicule est présenté comme une réponse à un besoin criant du marché. Mais pour les observateurs critiques, cela ressemble surtout à une dilution supplémentaire de la mission originelle.

Peut-on raisonnablement demander à une seule institution d’être à la fois :

• Le plus gros LP du pays pour les fonds de VC
• Un investisseur direct très actif
• Le bras armé du gouvernement sur les secteurs stratégiques
• Et un acteur rentable sur le long terme ?

La réponse qui émerge progressivement dans les discussions de fond est… peut-être pas.

Et si la solution passait par une segmentation claire ?

Plusieurs voix suggèrent que la BDC gagnerait à se recentrer sur son rôle d’« investisseur de dernier recours » et de catalyseur pour les segments les moins attractifs pour le privé : amorçage profond, régions moins denses, verticales jugées trop risquées.

En parallèle, on pourrait imaginer la création d’un véhicule public dédié exclusivement aux fonds émergents de petite taille, avec des tickets modestes mais une vraie volonté de prendre plus de risques sur les toutes premières équipes. Cela permettrait de libérer la branche « VC mature » de la BDC pour jouer pleinement son rôle de gros ticket dans les tours plus avancés.

« On ne peut pas demander à une institution d’être à la fois le filet de sécurité, le moteur d’innovation et le fonds souverain le plus rentable du pays. Il faut choisir. »

– Gestionnaire de fonds canadien anonyme

Trop grande pour échouer… ou trop grande pour réussir pleinement ?

La question finale est presque philosophique. Si la BDC est devenue systémique pour l’écosystème canadien, peut-elle vraiment se permettre de prendre les risques que l’on attend d’un véritable investisseur venture ? Ou est-elle condamnée à une forme de prudence institutionnelle qui la rend moins efficace justement là où elle serait le plus utile ?

Certains vont même jusqu’à se demander si, paradoxalement, le meilleur service que pourrait rendre la BDC à l’écosystème ne serait pas… de se retirer partiellement de certains segments pour laisser plus de place aux acteurs privés et aux nouveaux entrants.

Une chose est sûre : tant que le rapport de 2022 restera lettre morte et que les critiques continueront de se murmurer dans les backrooms plutôt que d’être traitées publiquement, le malaise persistera.

Et pendant ce temps, les startups canadiennes, elles, continuent d’attendre un écosystème de capital-risque plus diversifié, plus audacieux… et peut-être un peu moins dominé par un seul acteur, aussi bien intentionné soit-il.

La balle est dans le camp des décideurs. Vont-ils enfin ouvrir le débat public que l’écosystème réclame à voix basse depuis trop longtemps ? Ou continueront-ils de faire comme si le colosse pouvait changer de direction sans même regarder dans le rétroviseur ?

L’avenir de l’innovation technologique canadienne en dépend peut-être plus qu’on ne le croit.